自中国种业步入二十一世纪以来，转眼回眸，屈指静思，我们似乎都感到有些惊奇，中国种业已令人难以置信地、匆匆走过近十个年头了。在这逝去的十个年头里，中国种业上演了无数个战战兢兢、生死离合、超凡脱俗的胆惊故事和伤感画面。可以说，探知、期待、惊喜、彷徨、挣扎和无奈是中国种业经理人最真实的心灵写照。整个种业市场，每年、每月甚至每天都在向人们诉说着如下这些恒久不变的话题和感慨：“产业背后，资本说话”、“打工难，创业更难”、“体制与机制都很重要”、“白了少年头，空悲彻”、“对酒当歌，人生几何”、“问君能有几多愁，恰似一江春水向东流”等等。在这些话题和感慨的背后，实质是无形地反映和揭示出中国种业市场竞争的复杂性和自身管理升级的缺失与紧迫感。
　　作为“中国种业五十强”的“种业龙首”——中种集团，似乎也不例外。不论是勇于面对，坦诚自身在新一轮的市场竞争中优势不在，还是闪烁其词，犹抱琵琶，仍然自居于“届堂”之高。事实上，随着国际种业一体化发展时代的到来，寒冬已悄悄临近并侵袭着中种集团。难怪，目前种业界到处流传着“中种已退位”、“中国种业已是群龙无首”的嬉言和直观评价，而无处不在的互联网更是将中种集团推到风口浪尖并对其竞争力给与了重新排序——中种集团被列为中国种业企业竞争力排名的“第四”位（附注：读者可参阅赵刚和程建润于2009年08月17日在“第一财经日报”上的撰文《呼唤中国种业\"航空母舰\"》）。即便如此，尚有为数不少的种业企业并不敢苟同，抑或是小有不甘之心。
　　由此看来，中种集团，曾经的“种业龙首”，昔日的“种业大哥大”，确实需要重新静心反思和正确理解自身的“大”了。
　　（特别注释：本章节的“企业之大”，亦可用“企业之强”替代表述。）

　　一、中种集团，苦于自“大”
　　中种集团在2007年被正式并入“中化集团”之前，主要是依仗国家种子项目的投资倾斜政策，以及得天独厚的“中字头”行业地位，特别是在计划经济下身兼行业管理职能以及早先垄断中国种子进出口贸易权限等，通过获得并掌控相关的政府资源而进一步发展起来的。中种集团的成长路径，使得它多年来一直贯以“商官”、“种业统帅”、“行业领导”等面目出现在全国各地。
　　这样的工作环境、工作习惯和工作作风，自然造就了中种集团巨大的社会心理优势。笔者在这里需要特别指出，这种社会心理优势，却并没有真正转化和缔造为中种集团的市场竞争优势。相反，随之却给中种集团带来了一系列的“大企业病”——养尊处优、进取心不足、危机意识淡薄、战略管理相对缺失等。中国道家的“得”与“失”思想，似乎在中种集团身上得到了充分的验证和体现。
鉴于此，目前正处于转型、提升和变革时期的“新”中种集团，不妨从以下三方面来进一步深刻了解过去的自我，以体现中国老子的真谛名言——“知人者智，自知者明”。

　　1、企业之“大”，大在品牌，不在级别
　　众所周知，计划经济的本质是短缺经济。在计划经济下，这种短缺性决定了市场呈现出卖方市场特征，用户更关心如何才能得到所需要购买的产品，较少有用户去关注是哪个企业或是哪个品牌生产销售的。在卖方市场下，谁拥有的资源和信息相对越多，谁就更易获得市场的比较竞争优势。而决定资源和信息的多少，往往又取决于组织权限的大小，后者又是由组织级别的高低所决定的。
　　显然，在计划经济下，中种集团拥有至高无上的行业地位和组织级别，由此掌握了更多的资源和信息，自然铸就了它在行业中“老大”的地位。也可以说，是组织级别成就了中种集团的企业之“大”，计划经济看“组织级别”。
　　而市场经济的本质是过剩经济。过剩经济呈现出买方市场特征。在买方市场下，用户不再为买不着商品而发愁，用户所关心的，不仅是产品本身的使用性能和企业提供的相关服务；同时，用户的购买行为亦开始受企业品牌文化的辐射影响，甚至是驱使。随着中国种业市场进一步走向成熟和不断开放，品牌影响力的市场“拉动”效应亦变得更为明显，品牌资产已成为企业最为重要的资产组成部分。某种意义说，企业之间的竞争就是无形资产——品牌的竞争，企业之“大”，应充分体现在品牌之“大”——品牌资产（品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度）上，而不再是企业组织级别的高低。更何况，在市场经济下，严格地说，所有的社会法人经营实体都是相互平等和彼此独立的，除非存在母子公司关系。
　　中种集团成长于计划经济，并得益于计划经济，是计划经济给与了中种集团无限的荣耀和光环。然而“成了萧何，败也萧何”，一方面，中种集团在计划经济下，因其组织级别——“中字头”助其赢得了“中国种业第一强”美誉；另一方面，因沿袭计划经济下的管理低效率、管理粗放化和管理低绩效，以及企业人才未被有效激活等，在很大程度上决定了中种集团在相当长的时间内，其诸多的决策方式和管理手段，更多是站在企业立场来思考解决市场问题，较少去关注并研究农户和网络分销渠道成员。这种惯性思维和“商官”经营思想，注就了中种集团在品牌资产的管理提升上难有作为，并使得中种集团在新一轮开放的市场竞争中，劣势尽显，特别是品牌资产方面。
　　中种集团的品牌名称是“中字牌”，根据笔者近几年在国内所做的不完全调查显示，从对中种集团所涉入的各作物种子产品线所覆盖的目标区域分析看，“中字牌”品牌，无论是其知名度，还是其美誉度，在国内，都远未得到以广大农户为核心的关系利益人知晓、认可和称誉。至于“中字牌”的品牌忠诚度提升和品牌个性的塑造，更是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。

　　2、企业之大，大在市场，不在评比
　　根据笔者早期在国内所作不完全调研的结果显示，2003年首届“全国种子双交会”在合肥隆重开幕，大会首度评比并颁布“中国种业五十强”排序名单，中种集团位列榜首——“种业龙首”。针对这一最大和最为权威的种业盛会所推出的“中国种业企业竞争力排行榜”，与会的多数种业企业和分销商对评比结果均表现出各自的“和而不同”，可以说，是众说纷纭，莫衷一是。其中，“热议”最多的话题，要数围绕本次评比的指标和判定依据是否能真实反映种业企业在市场中的整体竞争力。“中国种业五十强”的“强”，是强在“组织级别”，还是强在“组织评比”，还是强在上文的“品牌资产”以及“市场影响度”上？如果说是强在“组织级别”，中种集团似乎当之无愧；如果说是强在“组织评比”，从历史沿革看，中种集团因“近水楼台先得月”和拥有“中字头”的光环，着实让人应给予更多的宽容和理解，似乎也无可厚非；但如果说是强在“品牌资产”以及“市场影响度”上，只能是免为其“强”。
　　然而就是这样一个对“种业龙首”存在明显争议的“中国种业五十强”评比，历史戏剧性地再一次重复上演。事隔三年，2006年第四届“全国种子双交会”在古都西安举行，中种集团再一次荣耀蝉联“种业龙首”。此时，市场不禁哑然要问：如此的评比结果，其公正性是否欠缺？在评比参数设定上是否存在问题？是否需要增添更多的市场竞争力参数指标和财务赢利能力参数指标来支撑说明？
　　事实胜于雄辩。通过浏览被中化集团并购后的中种集团网站并结合一定的区域市场调研，笔者发现，目前的中种集团，其涉足农作物种子类别很多，有玉米、水稻、油菜、瓜菜、棉花等。然而，通过对全国主要农作物种子市场占有率的粗略调查，结果显示：中种集团至今尚没有任何一条作物种子产品线的市场占有率能稳步进入全国前三强。这从一定层面反映出中种集团目前种子产品的市场竞争力整体偏弱的问题，更揭示出中种集团战略定位尚不够明确和资源未能得到有效配置利用的问题。
　　“企业之大”，大在市场，不在评比；；“企业之大”，一定是基于市场认可的“大”，一定是基于产品群整体优势的“大”和品牌影响力的“大”。

　　3、企业之大，大在能力，不在规模
　　事实上，上文对中种集团“企业之大”的阐述，笔者旨在强调，评判“企业之大”的主要参数不应是依据 “组织级别”、“组织评比”，甚至是“组织规模”。从行业发展现状来看，时下，有很多种业企业为凸现自身的竞争优势和市场影响力，在给自我包装宣传时，一味强调组织规模——包括组织有多少分子公司、组织人数、企业总资产、组织业务等规模性指标。然而笔者认为，这些规模指标并不能很好地反映一个企业现实竞争力状况和竞争地位，而应更多地从市场竞争角度出发，挑选若干具有竞争能力指标——包括内在管理指标、外部市场指标以及先进的管理方式方法等来反映企业的竞争能力和潜在竞争能力。
　　一个企业，如果它的市场竞争能力偏弱，即便整体业务规模很大，但分项业务竞相较弱，相信，企业也难以获得持久的整体市场竞争优势。不仅如此，这类企业极易在市场竞争中被竞争对手各个击破，最终趋于土崩瓦解。现阶段，就中种集团的发展倾向和管理趋势来看，中种集团如果不能在未来3~5年这一行业发展关键时期，迅速扭转其市场竞争的颓势，明确重要的竞争杠杆支点，寻找主营业务的关键突破口，并进一步有效拉动其它相关业务，其发展前景着实将令人担忧。

　　二、中种集团，“退”在战略
　　结合上文分析，如果进一步对中种集团“退位”现象和原因进行深层次的管理剖析和咨询辅导，相信，其见识和思路是“仁者见仁，智者见智”。笔者带着一种“治病救人”、“与人为善”的职业理念和对民族种业发展的责任感，就中种集团的“退位”原因在此作简明扼要分析，并归纳为如下三点：
　　一是企业成长精神的相对羸弱；
　　二是企业战略管理的相对缺失（正确性）；
　　三是企业战术管理的相对不作为（执行性）。
　　企业成长精神、企业战略管理和企业战术执行管理，这是笔者在2008年出版发行的《赢胜种业》专著中所提出的“企业成长与发展的管理三要素”。这三个管理要素的不断强化和升级，对保持企业健康性、先进性和持续性的发展，起着至关重要的作用。在这三个管理要素中，企业成长精神是企业成长与发展的“生命种子”，是企业成长与发展的“生命基因”；而企业战略管理和战术执行管理，则是企业的“内功修炼”，它们对企业成长与发展提供全方位的管理保障。
　　1、精神羸弱，难成“龙首”
　　关于中种集团成长精神的相对羸弱，特别是2007年国资委将其托管并入“中化集团”后，有关这方面的报道分析，在互联网上频频出现。笔者在此不作过多赘述，仅是稍作提炼并以通俗语言作形象比喻之。
　　中种集团，因国资委的“划拨包办”，从近两年其发展来看，似乎是“嫁错”了一个对“她”未来事业前途并不看好、也不注重的“商业婆家”。不难理解，这样的“商业婆家”也就很难积极主动地对“她”进行倾心投入、呵护培育并给与精心的打扮。目前，中种集团就是生活是在这样一个“商业婆家”里。中种集团未来的发展命运究竟如何，路在何方？谁又来最终承担起拯救中种集团的重任？针对如此问题，笔者认为，出于对中种集团的关爱，仅仅带着这些感叹和疑问是远远不够的，更多的是尚需要作必要的深度思考与管理探究。
　　依据笔者粗略的管理分析，事实上，“路就在脚下”。打破中种集团目前的这种发展僵局，概括起来，大致可有三种方法和路径，以解决中种集团因成长精神羸弱所引发的各类问题。这三种方法和路径，分别对应中种集团未来发展的上策、中策和下策，笔者称之为“三策之略”。
　　一是说服“商业婆家”对中国种业潜在的市场价值进行重新评估，以及阐明担负振兴民族责任的紧迫感和危机感，使得“商业婆家”能充分认识到“我为种狂”的重要性，以解决成长精神不足的问题；
　　二是尽快进行市场化重组，引入新的战略投资者，将中种集团改造成一个投资主体多元化的企业，控股权适度移交国内优秀的长期战略投资者身上；
　　三是摆脱“商业婆家”束缚，重新回归自我，做到“我的地盘我做主”，让市场来充分历炼中种集团并最终决定其市场位次和去留。有道是：适应的，才是最有竞争力的；受保护的，迟早是要被淘汰的。
　　事实上，这“三策之略”都是在围绕解决中种集团企业成长精神和激活企业用人机制问题。其根本目的，就是要重新打造一个适合中种集团长期发展的战略平台，使得中种集团能够重新焕发出新的生机、新的理想和新的动力，并为新战略的制定和实施，奠立必要的精神根基。

　　2、战略缺失，引致“退位”
　　综观中种集团的发展轨迹、业务拓展现状以及外在传播方式和内容，不难发现，导致“中种退位”的原因，除了成长精神这一根基表现出羸弱外，企业整体发展战略管理亦存在着相对缺失（注：战术执行管理的相对不作为，因篇幅受限和收集的资料不完整，本文不作讨论）。当然，中种集团战略管理的相对缺失（正确性），与其企业成长精神的相对羸弱有一定的因果关系，但并不是完全的必然关系。多年来，中种集团管理层偏弱的战略决策能力或是战略意愿，一定程度上亦导致其战略定位的相对缺失。由此可见，“中种退位”是必然的，“不退位”或许才是偶然。
　　企业经营管理，如“逆水行舟，不进则退”，更何况，市场永远遵循并演绎着达尔文“适者生存”的进化原则。“大江东去，浪涛尽”，不断滚动发展的中国种业市场，也在不断洗褪着种业企业和经理人的铅华和浮澡、惰性和自大。历史发展一再证明，谁也难能阻挡住历史发展的车轮。同样，谁也难能让你的竞争对手永远裹足不前，“长江后浪”似乎在不断地推着“前浪”前行。
　　中种集团战略管理的相对缺失（正确性），若给予高度概括，笔者认为，主要集中表现为如下三方面：
　　一是企业战略定位不甚明确。
　　中国种业正处于一个大分化、大整合、大崛起的特殊时期，种业的寡头市场结构正在趋于形成。这样的发展阶段，客观上要求种业企业必须集中企业优势资源，强势导入或快速布局建立优势作物产品线，将自身的竞争能力全方位快速提升，努力在最短时间内找到突破口，以步入某一作物产品线的前三强。而这又要求种业企业必须着眼于战略高度，努力处理好“有为”与“无为”的关系，学会合理舍弃，尽快定位其战略业务范围，明确业务边界，再不适时机地进行品牌产品线拓展或强化提升。也就是说，做好自身业务的战略定位是种业企业管理升级的当务之急。
　　目前，中种集团的业务范围，显然太过于宽泛，经营着不少于六条作物产品线，从整体形式上看，中种集团缺乏明确的战略核心产品线导向，企业资源没有得到有效集中或倾斜，无法形成管理的“拳头效应”。这种“四面出击”和“东方不亮西方亮”的战略经营理念和思维逻辑，在竞争不甚激烈的市场环境下，无可厚非，有时甚至还是一种非常不错的战略赢利模式选择。但就当下的中国种业市场竞争现状来看，种业市场已经难容中种集团再沿用这样的战略经营模式了。“四面出击”只会给企业带来“四面楚歌”，“东方不亮”最终难成“西方亮”。无数管理实践验证，偏弱的“多头布局”难敌强势的“单点突出”。
二是没有针对性进行品牌个性塑造。
　　前文曾提到中种集团的“中字牌”品牌资产目前尚不高，无论是其知名度，还是美誉度以及忠诚度。多年来，中种集团在整个行业里自始至终都没有掀起过一番惊涛骇浪。究其原因，笔者认为，正是中种集团的品牌战略管理相对缺失（正确性）所致。因为品牌战略管理的相对缺失，直接导致中种集团没有开展系统性的品牌个性塑造管理，进而引发其品牌个性的相对模糊和不断淡化。具体表现以下几点：
　　（1）品牌命名与标识
　　中种集团的品牌名“中字牌”，显然不太符合品牌命名的有关原则，其弊端在传播层面更显突出，充分表现为品牌名在口头传播上极不“上口”，无法引导大众进行口碑传播。另外，新版的传播标识“C”无法诠释中种集团的内涵，似乎每一个中国企业都可以沿用，毫无特殊喻义和新意。“C”的“放大镜”一说，更是显得牵强附会，给人以生搬硬套之感，且“绿色C”色块明显单一，易导致企业VI应用层面的设计单调，如种子产品包装、促销宣传等。新的传播标识，似乎更适合于单一服务型种业企业，而非生产销售型种业企业。
　　（2）品牌定位模糊，没有较好地塑造品牌个性
　　中种集团的品牌知名度和美誉度在市场上表现不高，这也在很大程度上透视出中种集团对自身品牌个性塑造的认知缺失；同时，也反映出中种集团管理层没有将品牌个性塑造纳入到战略层面予以思考并付诸管理实践，或者说，中种集团的经营管理更多还是停留在产品经营层面，而没有较好地上升到品牌经营层面。“抽丝剥茧”，“九九归一”，似乎一切均可概述为：迄今，中种集团尚没有做好自身的品牌战略规划，特别是围绕品牌定位开展各项品牌战略管理工作。
三是产品力构建不力和滞缓
　　正是由于中种集团战略定位不甚明确、缺乏从战略管理层面系统和针对性地对品牌个性进行塑造等原因，其结果自然导致中种集团在构建和提升产品力上显得不力和滞缓。中种集团的产品力偏弱，又直接影响到其自身赢利能力水平和整体价值链的整合管理，进而表现在战术执行层面的相对不作为。
中国种业目前正处于一个“三力”（产品力、营销力和品牌力）混营的时代，产品力、营销力和品牌力正各自发挥所能并交叉影响，且在不同区域市场里，其所起的主导作用力也不尽相同。对于一个特定的种业企业来说，产品力是基础，营销力是保障，品牌力是根本。随着种业市场进一步趋于完善和走向成熟，相信，种业经理人对这种管理认知会变得更为清晰。而这又恰恰要求现今的中种集团应尽快全面提升“三力”（产品力、营销力和品牌力）管理，高屋建瓴地看待自身短期、中期和长期的发展，合理规划好“三力”的管理进程。

　　三、中种集团，肩负“中”字
　　尽管中种集团“退位”已是不争的事实，但这并不意味着中种集团未来难有作为或逆转形势。笔者通过遴选中种集团做管理咨询案例分析，实则是借此唤醒多年来的“种业龙首”，重新感受肩负“中字头”的巨大使命和责任，并进一步助其寻觅“赢胜种业”的路径和方法。未来，中种集团能否成功“复位”，捍卫自我荣誉，主要取决于中种集团的成长精神、战略管理和战术执行管理。
　　考虑到中国种业资本时代已经到来，未来中种集团的战略发展模式，笔者认为，不能再仅通过选择走“单一自我积累的滚动发展”模式，而应选择走“种业并购整合发展”模式，即需要通过倾心打造综合性的战略管理平台来强化对并购后的分子公司管理。或许，这是中种集团未来成长的捷径，也是其发展的必由之路。
值得欣慰的是，正值笔者完成个人的第二本专著《赢销种业》初稿时（注：中种集团管理案例已被收录其中），从媒体上传来中种集团并购喜讯——中种集团成功并购了四川川种种业有限责任公司。至此，笔者有理由相信，中种集团或许正踏上了一条崭新的战略发展道路。